|
任福耀說:"對(duì)于私人煤礦來說,兼并重組也是一件好事,它原有的資金、技術(shù)和人才不足以搞好煤礦,并購到大礦后基建技改和產(chǎn)能規(guī)模水平得到較大提升,同時(shí)政策要求它放棄控股權(quán),保留近一半的股份即49%,產(chǎn)能增加、規(guī)模做大,安全有了保障,私人老板的利益增加了,得到了可靠的保障."
他以陽煤集團(tuán)兼并的孫家溝煤礦為例說明:"被兼并前該礦產(chǎn)能60萬噸,我們投入3.2億元,提高產(chǎn)能到149萬噸,陽煤占51%股份,私人占股49%,表面上私人老板失去了控股權(quán),但資源收益的絕對(duì)量不是少了而是多了,同樣獲得了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)施、人才、技術(shù)和管理.因此這次兼并重組對(duì)國企、政府、私人礦主都有利、三方面都高興."
據(jù)了解,陽煤集團(tuán)對(duì)兼并重組進(jìn)行了精心組織、安排.確定臨汾、太原、忻州、陽泉等地新兼并煤礦的管理主體,分別由九個(gè)老礦和一個(gè)具有管理煤礦實(shí)力的煤礦建設(shè)公司擔(dān)當(dāng),并由它們?yōu)樾录娌⒌拿旱V配備中層以下領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)技術(shù)人員以及必要的熟練工人,加快基建技改和恢復(fù)生產(chǎn).
兼并重組還促進(jìn)了陽煤集團(tuán)煤炭產(chǎn)業(yè)管理體制的變革,成立了晉東、壽陽、晉南、晉北四個(gè)煤炭區(qū)域公司加強(qiáng)監(jiān)管,先期配備區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)以及各類專業(yè)工作人員50余人,對(duì)聯(lián)營整合的26個(gè)主體礦配備了干部150余人.
兼并小煤礦長遠(yuǎn)看是財(cái)富
如何看待兼并重組小礦給陽煤集團(tuán)帶來的資金等方面的壓力?任福耀董事長表示:"確實(shí)存在地方市縣把條件不好的煤礦推給國有大礦的問題,我在干部大會(huì)上講,應(yīng)該把眼光放得長遠(yuǎn)些,從眼前看兼并這些小礦帶來了巨大的資金壓力,但這是擴(kuò)大產(chǎn)能過程過快必然會(huì)有的現(xiàn)象,要正確認(rèn)識(shí)收購這些資源的價(jià)值."
他舉例說:"上世紀(jì)70年代我當(dāng)?shù)V工時(shí),煤炭是每噸17元,后來80年代、90年代噸煤價(jià)格一路上升到百元、幾百元,2000年后煤價(jià)更高了.所以資源類企業(yè)與加工類企業(yè)不同,前者的產(chǎn)品價(jià)格越來越高,后者的產(chǎn)品價(jià)格是下降的趨勢(shì).兼并小煤礦長遠(yuǎn)看是財(cái)富,而不是負(fù)擔(dān),核心在于如何利用與整合資源."
他算了一筆賬:"收購小煤礦陽煤集團(tuán)投入50億元左右,技改建設(shè)投入150億-200億元,共投入250億元,獲得4000多萬噸產(chǎn)能,相當(dāng)于每噸煤200元的成本,與建設(shè)新煤礦的成本水平?jīng)]什么不同."
上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 |
